扁平化管理在新港的探索与实践

为了更好的解决公司管理上存在的弊端，加快公司信息流的速率，同时也是结合公司战略发展需要，进一步优化公司现有组织架构，简化业务流程，扁平组织结构，明确职责隶属关系，提高公司生产运营管理效率，去年9月25日，公司总经理吴琳主持召开了“公司组织架构调整实现扁平化管理”的专题会议，开始在公司推行“扁平化管理”的探索与实践。

扁平化管理，是一种通过减少管理层次，压缩职能机构而建立的一种紧凑而富有弹性的管理体系。它的最大特点是等级型组织和机动的计划小组并存，不同知识的人分散在结构复杂的企业组织形式中，通过凝聚时间和空间提高组织的绩效。

扁平化管理，由于减少了管理层次，企业高层的决策直接体现为基层的管理效率。即基层是企业管理的基石和决定企业效率的基础和根本。加强基层管理是扁平化组织架构下提高企业执行力的必然途径。

由于减少了管理层次，扁平化组织自上而下形成了一条最短的指挥链。它的最大优点是反应能力快速。公司实施扁平化管理后，组织机构由“总经理------职能部门-----车间”三级管理转変为“总经理------职能部门（车间）”二级管理。这种模式下，公司层决策不再一级一级传递与过滤，而是直接体现在基层对决策的执行上，既提高了管理效率，又使基层对公司政策的执行更加快捷。

公司2019年提出了一个“五年发展规划纲要”，力争2025年实现销售突破18000吨的发展目标，明确了公司外延拓展的大发展战略。要想实现这样的战略目标必须有与之相适应的一流管理，而加强基层管理是实现这一目标的必由之路。

扁平化管理使基层班组运行模式发生改变，从而要求班组管理必须同步变化。组织结构扁平化使班组在组织结构中的层级往前递进，而系统化操作也使原先基于工段定位的班组成员的工作较以前更宽泛。公司经过几年运行，从整体上优化了人力资源配置，降低了劳动力成本。但是工作制工作时间长，面临着员工培训无法集中开展，员工利益诉求增加，员工爱岗敬业度降低等问题，对基层班组管理带来新挑战。2020年4月份，公司开展“强化部门管理主体责任，提升公司管理水平”宣传月活动，也是公司扁平化管理工作推进的一个延续，宣传月活动旨在强化部门管理工作的主管责任意识，确立部门主管为部门管理主体责任人，部门全员参与，根据各部门工作实际，通过开展各项管理创新活动，多种培训，提高部门管理水平。

扁平化由于具有更快更灵活的响应机制，基层管理的好坏，直接体现为组织决策者对组织的领导力。因此，基层管理的强弱不仅是企业管理的“晴雨表”，而且它可以直观体现在企业生产经营绩效上，并通过基层员工的行为映衬出企业倡导的主流价值文化。

基层能否管理好，在很大程度上取决于基层管理者的素质，责任心和进取精神。

扁平化管理实行以来，公司取得了一些成效，通过实行扁平化管理，公司决策层管理幅度大幅增强，公司内部年轻人得到了大力培养，更容易培养人才，也涌现了一批年轻业务骨干，同时也提拔了一些年轻业务骨干进入基层管理岗位。扁平化后，公司更容易吸引优秀人才，公司价值观也更容易得到基层员工的认同，同时，由于扁平化、层次少，沟通及时，信息传递速度快，从而使公司决策层能更快的发现信息所反映的问题，并及时采取纠正预防措施，决策更快更有效率，避免重大决策失误和管理失当；并且由于信息传递经过的层次少，传递过程中失真的可能性也大大减少，公司决策层能更充分了解一线状况。

但同时，公司推行扁平化管理后也暴露出一些管理上的问题。扁平化管理减少了管理层级，使决策层的命令直接下达给基层，这对基层管理者的素质提出了更高的要求。扁平化后公司分权得到了贯彻实施，每个部门的主管都有了更大的自主权可以进行部门自主管理，但由于某些部门主管管理能力不足，使部门管理工作严重滞后，大大降低了公司实行扁平化管理的预期。扁平化管理实行以来，有多个部门主管因各种原因先后离职，包括原财务部主管、原设备部主管、原安环办主管，以及注塑车间的两位区域主管，公司也先后调整了几个部门的主管。另外，绩效考核工作开展严重滞后，影响了对扁平化管理成果的评价，也未能充分及时的公平、公正的评价员工个人的工作业绩。

公司实行扁平化管理的初衷就是为了提高公司管理水平、降低成本、促进整体发展。目前来看，方向是对的，任何改革都是系统性的工程，要不断完善健全，通过改革解决职能转变不到位、责权匹配不平衡、协调机制不完善等问题。所以，想要一蹴而是不可能的，只要大方向没有问题，就可以在探索过程中进行不断修正和调整完善。公司实行扁平化管理也是结合公司战略发展需要，同时也是为了激发广大中层干部积极性、主动性和创造性的要求，达到减少一个管理层级、提高运营管理效率的目的，因此既要有创新性的探索和试验，又要坚持实事求是、善作善成，确保公司改革行稳致远。为此，公司在总结过去扁平化管理经验教训的基础上，对扁平化管理架构再做进一步完善和调整，在计划部撤销数月后，公司决定再次重新构建计划部，以加强公司计划职能；同时，把人力资源模块从行政办公室剥离出来，单独成立人力资源部，隶属总经办，负责招聘、培训、薪酬和绩效考核工作。

绩效考核的本质是确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，提高工作效率和经营效益。公司今后将持续开展全员绩效考核，利用分级考核引导基层员工主动地提升个人工作绩效，推动公司整体绩效的提升。同时，实行结果考核与过程管理有机结合，建立了考核管理与绩效提升的长效机制。在以绩效考核控制过程管理的基础上，还加强基础工作规范基层管理，如开展制度和流程建设，从管“人”向管事转变。

在实施管理扁平化过程中，公司还将大力推进信息化建设，努力创建一个市场营销和生产管理流程的信息应用系统，一方面有效地促进企业内部生产管理效率和工作质量的提高，另一方面与上游供应商和下游客户建立更为完善的信息共享与系统网络，形成企业信息的“集群式”管理，增强企业面向社会面向市场的透明度，促使公司扁平化管理体制更好地发挥作用。

公司仍将始终坚持以人本管理为前提，以流程设计为核心，以制度创新为保证，以规范管理为基础，以信息化建设为支撑，希望通过几年的努力探索和积极实践，构建一套具有新港特色的管理模式，走出一条适合新港公司全面、协调、快速发展的新路子。面对新的机遇和挑战，公司还将始终坚持科学的发展观，不断深化改革，勇于开拓创新，精于科学管理，将新港公司建设成为中国绕组线行业细分领域的科技创新型龙头企业。